Mnoho finančních poradců dřív nebo později narazí na hranici toho, co jim může dát vlastní produkce. Mají klienty, výsledky, ambice a začnou přemýšlet, jestli by neměli vybudovat tým, otevřít pobočku nebo posunout podnikání na vyšší úroveň.
V přednášce na MoneyFestu k tomu zaznělo prakticky: pobočka není jen kancelář ani vývěsní štít. Je to obchodní centrum regionu, místo, kam si poradce zve klienty, a zároveň usnadňuje nábor lidí do týmu. Na pobočku se podle Němce shání personál jednodušeji než ve standardním finančním poradenství.
Úspěch v poradenské práci je ale jen základ, není zárukou, že člověk zvládne podnikání postavené na lidech. „Výborný poradce dokáže řídit sám sebe, svůj čas, klienty a obchod. Majitel pobočky ale najednou řeší lidi, nábor, ekonomiku, provoz a odpovídá za celý tým,“ říká Němec.
Za víc než deset let se potkal se stovkami zájemců. Sám říká, že je čím dál opatrnější na rychlé soudy – několikrát byl přesvědčený, že někdo bude skvělý, a nebyl, a stejně tak to fungovalo obráceně. Úspěšný franšízant podle něj nemusí být největší extrovert v místnosti ani člověk, který vás na první schůzce přesvědčí, že bude mít za pár let deset poboček. Často rozhoduje míň nápadná kombinace: pracovitost, pokora, konzistence a schopnost dlouhodobě dělat to, na čem se domluvili.
Na prvních schůzkách proto Němec nesleduje jen aktuální obchodní výkon. Zajímá ho energie, pracovní návyky, ochota převzít odpovědnost a hlavně motivace. Jiný základ má člověk, který v pobočce vidí dlouhodobý projekt, a jiný ten, koho láká hlavně vyšší příjem nebo vlastní kancelář.
Skvělý obchodník ještě nemusí být skvělý podnikatel
Jedním z největších varovných signálů je pro Němce přesvědčení, že kdo je skvělý obchodník, bude automaticky skvělý podnikatel. Obchod a podnikání s týmem jsou ale dvě různé disciplíny.
Poradce je zvyklý, že když potřebuje lepší měsíc, přidá: udělá víc schůzek, víc telefonátů, víc obchodů. Jakmile ale vede třeba desetičlenný tým, nemůže za každého udělat pět schůzek navíc. Výsledek přestává stát jen na jeho vlastním výkonu.
Musí se naučit dosahovat výsledků prostřednictvím druhých. Dávat lidem směr, rozvíjet je, kontrolovat výsledky, dávat zpětnou vazbu a vést i nepříjemné rozhovory. A hlavně přijmout, že lidé kolem něj nejsou jeho kopie.
Právě manažerská role bývá podle Němce pro poradce těžší než obchod samotný. Ten už úspěšný poradce většinou umí. Typickým příkladem je podle něj člověk, který byl celý život zvyklý, že problém vyřeší sám. Otevře pobočku a pokračuje stejně. Je nejlepší obchodník, řeší nejsložitější klienty, pomáhá každému poradci v týmu a večer ještě dodělává provoz. Výsledkem může být paradoxně velmi úspěšná pobočka. Jenže ta pořád stojí na jednom člověku, a to podle Němce ještě není firma.
Nejtěžší změna podle něj bývá přijmout, že vlastní produkce už není jediným měřítkem úspěchu. Majitel musí část svého času vědomě investovat do náboru a rozvoje lidí, i když má krátkodobě pocit, že by ten čas sám obchodně využil lépe.
To je pro výkonné lidi nepříjemné. Vidí, že někdo udělá věc na osmdesát procent, zatímco oni by ji udělali na sto. Pokud ale všechno opravují a dělají za svůj tým, lidé kolem nich nikdy nevyrostou. Majitel se podle Němce musí naučit pustit část kontroly, aniž by pustil odpovědnost za výsledek.
První roky nejsou o zkratkách
Další riziko je, když někdo hledá zkratku. Představuje si, že otevře pobočku, přivede pár lidí a za rok bude firmu řídit hlavně z telefonu. Realita prvních let bývá přesně opačná.
Na začátku musí být majitel v byznysu každý den, a Němec to nepovažuje za chybu. Potřebuje poznat vlastní provoz do detailu, nastavit standardy a vytvořit kulturu. Problém by nastal, kdyby na něm všechno stálo ještě za pět nebo deset let.
Potvrzuje to i praxe z frančízové sítě Partners Banky: dokud má majitel pobočku a platí nájem, jde v podstatě o práci na plný úvazek. Franšízanti, kteří to zkoušeli kombinovat s jiným byznysem, podle Němce dlouhodobě nefungovali – lépe to jde nanejvýš od druhého roku dál, a záleží i na tom, jestli člověk do oboru přichází zkušený, nebo úplně zvenčí.
První dva až tři roky jsou podle Němce hlavně o vytrvalosti. Skoro každý má na začátku plán: kolik bude mít lidí, jaký obrat, kde bude za rok. Pak přijde realita. Člověk, do kterého majitel investoval půl roku, odejde. Nepovede se nábor. Přijde slabší měsíc. Něco stojí dvakrát tolik, než se čekalo.
„Právě tady se láme podnikatel. Ne ve chvíli, kdy všechno roste, ale ve chvíli, kdy se něco nepovede a on druhý den přijde a pokračuje,“ říká Němec. Spoustu problémů podle něj nevyřeší žádný manažerský trik – musí se prostě odpracovat.
Kdo čeká, až mu někdo chybí, nabírá pozdě
Při skládání prvního týmu lidé podle Němce nejčastěji nedělají chybu v tom, že nabírají příliš rychle. Naopak, často nabírají málo a pozdě.
Dokud se daří, majitel řeší klienty, vlastní obchod a provoz, a nábor odkládá. Problém nastane, když někdo odejde a najednou není koho dosadit. Nábor proto podle Němce nemůže být činnost, kterou spustíte, až když někdo chybí. Musí být trvalou součástí práce majitele.
Druhou chybou je čekání na dokonalého člověka. Takových lidí podle něj moc nepotkáte. Smysluplnější je najít člověka se správným přístupem a potenciálem a pak řešit, jak mu pomoct vyrůst.
Byznys, který přežije i horší měsíc
V přednášce se Němec vracel i k tomu, že pobočka nebo poradenská firma nemá stát jen na tom, co se podaří zobchodovat tenhle měsíc. Postupně vzniká klientský kmen. Klienti, kterým se firma dlouhodobě věnuje a stará se o jejich portfolio. Je to jiný typ uvažování než honba za aktuálním výkonem.
Pro majitele to znamená posun v roli. K získávání nových klientů přibývá dlouhodobá péče o ty, které už má.
Čísla, která Němec na přednášce ukazoval, to potvrzují: u poboček fungujících déle než tři roky tvoří takzvané následné provize – tedy příjem z klientů, které pobočka získala dřív a dál se o ně stará: zhruba 30 až 40 % celkového obratu. Právě tahle část byznysu drží pobočku i v měsíci, kdy se zrovna nedaří s novým obchodem.
Kolik pobočka stojí a kolik vydělá
Konkrétní čísla k investici a obratu Němec ukazoval na příkladu frančízové sítě Partners Banky, kterou má na starosti. Samotná licence je zdarma, náklady jsou spojené s vybudováním pobočky – v průměru od milionu do milionu a půl korun, s tím, že na vybavení pobočky nabízí Partners financování. Cena se odvíjí hlavně od lokality a rozsahu stavebních úprav: nejlevnější pobočky vyšly na 600 tisíc, nejdražší až na 3 miliony. Pokud se povede najít prostor po bance nebo pojišťovně, který stačí jen zařídit nábytkem, pohybuje se investice kolem 700 až 800 tisíc.
Na straně obratu uvedl Němec, že deset nejlepších poboček má měsíční provizní obrat kolem 1,3 milionu korun, u nejlepších 75 poboček je to zhruba polovina, tedy 600 až 700 tisíc měsíčně. Největší nákladové položky jsou mzdy a nájem.
Test: co se stane, když tam majitel týden nebude?
Němec na to používá jednoduchý test: co se stane, když tam majitel týden nebude? Pokud se zastaví obchod, lidé nevědí, co mají dělat, všechna rozhodnutí čekají na něj a po návratu má telefon plný problémů, je firma pořád příliš závislá na jednom člověku.
Firma podle Němce začíná vznikat ve chvíli, kdy jsou jasně rozdělené role, existuje systém práce s lidmi, kontrolují se čísla a další lidé postupně přebírají odpovědnost. Majitel je pořád zásadní, ale už nemusí osobně stát za každým výsledkem.
„Za jeden ze znaků úspěšného podnikání považuji to, že můžete na čtrnáct dní odjet a firma se bez vás nezhroutí. Možná nebude fungovat úplně stejně, jako když tam jste, ale funguje,“ říká Němec.
Druhá pobočka dává smysl, až když funguje ta první
Podobně opatrný je Němec i u expanze. Další pobočku by majitel neměl otevírat jen proto, že první je malá nebo že má chuť růst. Smysl to dává až ve chvíli, kdy má něco, co dokáže zopakovat.
První pobočka musí mít zdravou ekonomiku, stabilní obchod, tým a hlavně lidi, kteří dokážou převzít část odpovědnosti. Pokud majitel na první pobočce každý den hasí deset problémů, otevřením druhé jich pravděpodobně nebude řešit pět, ale spíš dvacet.
Expanze nemá být řešením nefungujícího modelu, ale důsledkem toho, že ten první funguje natolik dobře, že ho lze přenést dál.
Nepříjemná otázka na závěr
Poradci, který má dobré výsledky, klienty i ambici růst, by Němec položil jednoduchou otázku: proč vlastně chceš vlastní pobočku? Pokud je odpovědí jen víc peněz, vlastní kancelář nebo větší svoboda, doporučil by mu to ještě dobře rozmyslet – první roky mohou znamenat míň času, víc starostí a klidně i horší odměnu než v roli úspěšného poradce.
Jiná situace nastává, pokud člověka láká představa, že něco vybuduje, vytvoří kolem sebe tým a jednou bude mít radost nejen z vlastního výsledku, ale i z toho, že člověk, kterého před dvěma lety přijal, je dnes úspěšný.
Hotovým manažerem podle Němce na začátku není nikdo a management se dá naučit.
Důležitější je chuť pracovat na sobě a přijmout, že od určité chvíle už úspěch nestojí jen na tom, jak dobrý je majitel sám, ale hlavně na tom, jak dobří jsou lidé kolem něj.
Celý záznam přednášky najdete na našem HeroHero
